ISO 9000:2000 explicat

Principalele subiecte adresate de standardul ISO 9000:2000 intitulat Sisteme de Management al Calităţii – Principii Fundamentale şi Vocabular sunt: principiile fundamentale pe care ar trebui construit sistemul de management, definiţii ale celor mai importanţi termeni, respectiv metodologia folosită la elaborarea vocabularului. Principiile de bază vizate de familia de standarde ISO 9000 sunt:

• Orientarea spre client – punctul central al acestui principiu esta acela că organizaţiile depind de clienţii lor, şi de aceea, înţelegerea necesităţilor lor, precum şi a aşteptărilor vor conduce la o satisfacţie crescută, echivalând cu un viitor solid al organizaţiei.

• Principiul leadership-ului este folosit cu scopul de a creşte mediul intern al proceselor şi relaţia cu personalul. Liderii ar trebui urmaţi de către subordonaţi în baza încrederii în capabilităţile lor, şi nu prin constrângeri sau teamă. Angajaţii entuziaşti pot atinge obiectivele stabilite într-un timp mai scurt, cu eficienţă sporită.

• Implicarea personalului este un alt element esenţial pentru a obţine beneficii atât pentru aceştia, cât şi pentru organizaţie. Spre exemplu, permiţând angajatului să-şi stabilească propriile obicetive, corelate cu viziunea şi misiunea organizaţiei, se poate ajunge la facilitarea muncii, control mai bun, produse sau servicii mai bune, reducerea consumurilor. Fiecare dintre noi a visat să-şi ia destinele în propriile mâini, stabilind ce ar fi cel mai potrivit pentru satisfacerea propriilor ncesităţi şi aşteptări, corelate cu interesele extinse ale comunităţii.

• Abordarea ca proces a fiecărui aspect care există în organizaţie va conduce la performanţă. Atâta timp cât intrările sunt transformate în ieşiri în cadrul proceselor, va fi mai uşoară înţelegerea acestora, controlul lor, precum şi observarea mai facilă a atingerii sau nu a obiectivelor planificate.

• Îmbunătăţirea continuă ar trebui să fie o preocupare constantă a fiecărei organizaţii. Nu este atât de importantă mărimea îmbunătăţirii, cât existenţa ei. Zonele unde ar trebui implementate îmbunătăţiri pot fi identificate uşor prin aplicarea principiului: dacă nu măsori, nu poţi controla, deci nu poţi îmbunătăţi. Având rezultatele unei măsurători, este foarte uşor să se observe dacă este ceva bun sau nu. Indiferent de situaţie, managerii pot decide că anumite îmbunătăţiri sunt necesare. Stabilirea unor obiective noi, asigurarea resurselor necesare, derularea procesului, măsurarea rezultatului acestuia şi compararea rezultatelor cu obiectivele iniţiale este o practică curentă în aplicarea a ceea ce este numit îmbunătăţire continuă. Cum ştiţi dacă s-a realizat o îmbunătăţire?! Foarte simplu. Sunt clienţii mai mulţumiţi, procesele se desfăşoară mai fluent, sunt resursele utilizate mai raţional, sunt mai mulţumiţi proprii angajaţi, este comunitatea locală sau regional mai mulţumită? Dacă la oricare din aceste câteva întrebări răspunsul este afirmativ, atunci aveţi o îmbunătăţire.

• Principiul abordării pe bază de fapte ar trebui să fie o linie de gidare permanentă pentru manageri. Aceasta înseamnă că o decizie bună este posibilă atunci când este bazată pe dovezi obiective, în cantitatea suficientă. Mai puţine informaţii sau informaţii imprecise reprezintă de cele mai multe ori şansa de a lua decizia greşită, cu toate consecinţele care decurg din implementarea acesteia.

• Furnizorii joacă un rol cheie în cadrul fiecărei organizaţii. Deoarece calitatea produselor sau serviciilor oferite de furnizori afectează direct (de cele mai multe ori) calitatea produsului sau serviciului oferit de organizaţie, este important să existe relaţii mutuale bune cu furnizorii. Dezvoltând acest concept, se ajunge la conceptul de poziţionare a organizaţiei pe lanţuri de furnizori în care fiecare verigă (însemnând furnizor) să aibă o valoare înaltă din punct de vedere calitate, reputaţie, relaţii, etc.

Principiile descrise mai sus reprezintă baza familiei de standarde ISO 9000. Înţelegerea acestora şi judecarea lor în raport cu realităţile existente în organizaţie vor ajuta la selectarea şi prioritizarea principiilor necesare la acel moment. Totuşi, este important ca toate principiile să fie aplicate, atingându-se în acest fel o valoare înaltă a organizaţiei, privită în ansamblu.

Secţiunea dedicată vocabularului în acest standard prezintă termenii folosiţi în cadrul familiei de standarde ISO 9000, respectiv sistemelor de management al calităţii. În continuare vom încerca să explicăm pe cei mai importanţi, termeni ce au importanţă critică pentru înţelegerea sistemelor, respectiv aplicarea standardului în organizaţie.

• Client: beneficiarul produsului sau serviciului furnizat de organizaţie. Pe baza acestei definiţii, putem dezvolta conceptul în care organizaţiile pot fi privite în acelaşi timp ca furnizori, dar şi ca clienţi. Acest concept poate fi aplicat spre exemplu, la nivelul angajaţilor. Un angajat primeşte ceva de la un alt angajat, jucând rolul de client în acest caz; acest angajat va furniza ceva către următorul angajat, jucând rolul de furnizor.

• Proces: transformarea intrărilor în ieşiri, prin activităţi coordonate. Înţelegerea definiţiei anterioare şi legarea la definiţia curentă conduce la ideea că procesele pot fi privite ca procese furnizor, respectiv procese client. Extinderea conceptului conduce la concluzia că un proces complex este un ansamblu de procese mai mici.

• Produs: reprezintă ieşirea dintr-un proces. Uzual, termenul de produs este folosit pentru lucruri tangibile, cum ar fi o maşină, o mobilă, un creion, etc. Totuşi, ISO 9000:20000 identifică patru clase de produse, cum ar fi serviciile (servicii de comunicaţii), software (programele de calculator), hardware (maşina, mobila, creionul), respectiv materialele procesate (diluantul pentru vopsea). Înţelegerea acestor clase permite înţelegerea faptului că cele mai multe produse au încorporate în ele produse din clasele menţionate.

• Sistem de Management al Calităţii: este un sistem de management prin care organizaţia este orientată şi controlată privind calitatea. Sistemul de management al calităţii este parte a sistemului de management global al organizaţiei, împreună cu alte sisteme de management, cum ar fi sistemul de management al resurselor umane, sistemul de management al furnizorilor, sistemul de management al sănătăţii şi securităţii în muncă, etc. Fiecare organizaţie are astfel de sisteme, chiar dacă acestea nu sunt vizibile suficient. Spre exemplu, fiecare organizaţie are metode de prevenire prin care asigură într-un anumit fel siguranţa şi securitatea propriilor angajaţi; de asemenea, fiecare organizaţie este preocupată de reducerea consumurilor. Un anumit nivel de calitate este obţinut în cea mai mare parte a timpului (nu discutăm de faptul că acel nivel este mai înalt sau mai redus). Am furnizat astfel un exemplu de organizaţie în care întâlnim trei sisteme de management: cel de securitate în muncă, cel de management al mediului, respectiv cel de calitate.

• Cerinţă: reprezintă necesitatea sau aşteptarea care este declarată cu scopul de a fi atinsă. De cele mai multe ori, cerinţele sunt obligatorii. Când un client spune că vrea o bară de metal cu o anumită specificaţie a materialului, şi având anumite dimensiuni, înţelegem ce este o cerinţă. Este improbabil ca clientul să accepte un produs dintr-un alt metal sau cu alte dimensiuni. În acest exemplu, este posibil totuşi ca clientul să accepte materiale alternative sau produse cu alte dimensiuni, cu condiţia ca acestea să satisfacă necesităţile sale de utilizare intenţionată în viitor.

• Asigurarea Calităţii: este parte a sistemului de management al calităţii şi se preocupă de furnizarea încrederii depline că cerinţele referitoare la calitate vor fi satisfăcute. Spre exemplu, intenţia departamentului de control al calităţii este de a determina dacă produsul realizat se încadrează în specificaţia dată sau nu.

• Conformitate: este îndeplinirea cerinţelor. Revenind la exemplul cu bara de metal, dacă i se va furniza clientului produsul ce are exact specificaţia dorită de acesta, precum şi dimensiunile solicitate, este evident că organizaţia a atins conformitatea în furnizarea produsului, conform cerinţelor declarate iniţial.

• Neconformitate: neîndeplinirea unei cerinţe. Revenim iarăşi la exemplul cu bara de metal. Dacă organizaţia a acceptat comanda clientului şi eşuează în a-i furniza acestuia ceea ce s-a angajat că va face, (livrarea unei bare de metal cu o anumită specificaţie de metal şi cu anumite dimensiuni), aceasta este o neconformitate. Clientul va primi un produs care, pentru el, nu are nici o utilitate ulterioară. Reţineţi, vă rugăm, că termenul de neconformitate are o aplicabilitate mult mai largă. Spre exemplu, când s-a stabilit un obiectiv pentru un proces, cum ar fi maxim x% rată a rebuturilor iar procentul observat este mai mare, există o neconformitate. Un alt exemplu de neconformitate poate fi întâlnit când un proces se derulează fără respectarea exactă a documentaţiei specifice, stabilite pentru acesta. În acest caz, cerinţa stabilită iniţial este: procesul trebuie să opereze conform documentaţiei tehnice.

• Acţiune Corectivă: este acţiunea adoptată pentru eliminarea cauzei unei neconformităţi. Fiecare problemă are o cauză care a condus la apariţia acesteia. Identificarea cauzei primare este ţinta analizei pentru eliminarea problemei. Nu este suficient să reprelucrezi un produs, spre exemplu; este necesară o metodă de prevenire a recurenţei problemei. Uzual, Metoda de Analiză a Cauzelor Multiple este folosită pentru identificarea cauzei primare a problemei. Nu are sens aplicarea unei acţiuni corective asupra unor cauze aparente. Cauza primară va exista în continuare şi va genera aceeaşi problemă, din nou; resursele necesare implementării acţiunii corective sunt irosite, fără a se atinge rezultatul dorit. Organizaţiile de valoare înţeleg adevărul sens al acţiunilor corective şi alocă suficient timp pentru identificarea cauzelor primare ale problemelor.

• Acţiune Preventivă: este similară din punct de vedere conceptual cu acţiunea corectivă, dar în acest caz, acţiunea se aplică unei probleme potenţiale. Prima diferenţă importantă faţă de acţiunea corectivă provine din apariţia sau nu a neconformităţii. Acţiunea corectivă este aplicată strict asupra cauzei unei neconformităţi apărute, în timp ce acţiunea preventivă este îndreptată împotriva cauzelor problemelor ce pot apare, cu scopul prevenirii apariţiei. Spre exemplu, multe acţiuni preventive apar în faza de proiectare şi dezvoltare a unui produs, când sunt analizate caracteristicile acestuia, precum şi variantele ce rezultă la întrebarea "ce s-ar putea să nu funcţioneze cum trebuie?" O altă diferenţă între cele două tipuri de acţiuni vizează, după părerea noastră, cantitatea de informaţii necesară pentru a stabili acţiunile adecvate. În timp ce pentru acţiunile corective, volumul de informaţii este ceva mai mic, pentru acţiunile preventive sunt necesare mult mai multe informaţii.

• Corecţie: acţiune necesară pentru eliminarea neconformităţii apărute. În baza definiţiei, următorul exemplu va clarifica acest termen. Când un produs este depistat ca neconform, să presupunem că lungimea unei bare de metal este prea mare, corecţia necesară este tăierea la lungimea necesară. Corecţia este acea acţiune care conduce la atingerea conformităţii cu cerinţele specificate. În unele situaţii, corecţia este posibilă, în altele nu.

• Document: informaţia împreună cu suportul său, care poate fi hârtie sau format electronic. Diferite documente sunt folosite zi de zi. Exemple de documente: un standard, un desen, o procedură scrisă, etc.

• Înregistrare: un document care atestă atingerea obiectivelor stabilite. Corelând cele două definiţii, rezultă că o înregistrare poate fi pe suport de hârtie sau în format electronic. Un sistem bun de management al calităţii conţine suficiente înregistrări care să dovedească conformitatea cu cerinţele stipulate. Totuşi, acest aspect nu ar trebui să conducă la birocraţie.

• Eficacitate: reprezintă atingerea obiectivelor stabilite.

• Eficienţă: reprezintă nivelul de resurse folosite pentru atingerea obiectivelor stabilite. Având aceste definiţii este clar că într-un sistem bun de management, cei doi termeni sunt folosiţi în conjuncţie. Evident, este important să discutăm de atingerea obiectivelor; organizaţia care şi-a atins obiectivele este multumită, dar trebuie să ia în considerare câte resurse a consumat pentru atingerea obiectivelor. Atingerea unor obiective mărunte cu resurse mari nu poate conduce la o bună performanţă (când apar astfel de situaţii, mai sunt doar câţiva paşi până la faliment). Organizaţiile de valoare ating obiective importante, manageriind resursele specifice în manieră inteligentă. Practic, orice organizaţie îşi doreşte maximizarea profiturilor, şi prin diminuarea costurilor.

• Politica Referitoare la Calitate: reprezintă orientarea organizaţiei în ceea ce priveşte calitatea. Politica referitoare la calitate este decisă de către managementul de vârf al organizaţiei, în concordanţă cu viziunea şi misiunea acesteia.

• Obiectivele Calităţii: reprezintă identificarea mai precisă a ceea ce trebuie atins, în cadrul politicii referitoare la calitate. Aceşti doi termeni nu trebuie folosiţi separat. Organizaţiile de valoare au viziuni foarte bune pentru viitor şi decid misiuni adecvate. Ca parte a viziunii şi misiunii, politica referitoare la calitate stabileşte orientarea pe termen lung a organizaţiei, în ceea ce priveşte calitatea. Stabilirea drumului de urmat, a paşilor necesari pentru îndeplinirea politicii se realizează prin intermediul obiectivelor calităţii. Spre exemplu, o organizaţie decide să obţină o calitate mai mare a produselor sale, în următorii 3 ani, pentru a depăşi concurenţa. Aceasta este politica referitoare la calitate. Pentru a o îndeplini, organizaţia va monitoriza constant performanţa concurenţilor în ceea ce priveşte calitatea şi va stabili, în anumite momente, noi obiective ale calităţii, cum ar fi: în primul an, numărul de produse returnate ca defecte să fie atât, în cel de-al doilea an atât ş.a.m.d. Acestea sunt obiective ale calităţii. Exemplul anterior este unul foarte simplist. Gândiţi-vă la calitatea unui produs: este influenţată de foarte mulţi factori, cum ar fi performanţa furnizorilor, calitatea resursei umane, calitatea managerilor, infrastructura folosită pentru realizarea produsului, etc. Pentru fiecare din aceste componente se pot stabili obiective ale calităţii, obiective care trebuie să fie în concordanţă cu politica referitoare la calitate. Un alt exemplu de obiectiv al calităţii: instruirea periodică a operatorilor astfel încât capabilitatea procesului să crească de la nivelul actual de 1.21 la 1.44. După cum se observă, politica referitoare la calitate este mai generală; obiectivele calităţii sunt axate pe detalii, şi în plus, sunt cuantificabile, astfel încât să poată fi comparate cu targeturile stabilite anterior.