ISO 9000 şi guru ai calităţii

Poate vă întrebaţi ce se ascunde în spatele lui ISO 9000? Cine sunt acei oameni care au stabilit principiile încorporate în ISO 9000? Vă prezentăm numele celor care au contribuit din plin la ceea ce se numeşte generic calitate: Walter Shewhart, Edwards Deming, Joseph Juran, Genichi Taguchi, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, and Philip Crosby.

Walter A. Shewhart (1891 – 1967)

Născut în Illinois, USA, Shewhart a absolvit Universitatea din Illinois şi a obţinut doctoratul în fizică la Universitatea din California, în 1917. Lucrând ca inginer la Western Electric Company, şi-a adus o contribuţie importantă la o anumită problemă: fiabilitatea echipamentelor îngropate în pământ. Graficele de control create de acesta au fost folosite pentru a sesiza diferenţele dintre cauzele asignabile de variaţie şi cele aleatoare. În opinia sa, reducerea variabilităţii este echivalentă cu îmbunătăţirea. Mai târziu, Shewhart a lucrat la Bell Telephone Laboratories până la pensionarea din 1956. A scrise câteva articole şi cărţi, cea mai reprezentativă fiind Controlul Economic al Calităţii la Realizarea Produselor în 1931, Metode Statistice din Punct de Vedere al Controlului Calităţii în 1939. Încă un lucru despre Shewhart: este considerat bunicul controlului calităţii.

W. Edwards Deming (1900 – 1993)

Cunoscut ca părintele calităţii, Deming a fost profesor de statistică la Universitatea din New York, în anii 40. A studiat câţiva ani cu Walter Shewhart; aceste studii reprezintă baza de pornire a contribuţiei sale la calitate. După cel de-al doilea război mondial, Deming s-a implicat în asistarea organizaţiilor japoneze pentru renaşterea lor din propria cenuşă. Contribuţia sa majoră vizează îmbunătăţirea calităţii, prin definirea a 14 principii care ar trebui să reprezinte fundaţia pentru atingerea calităţii. Organizaţiile japoneze au aplicat în mod extensiv aceste principii; astăzi, puterea Japoniei şi calitatea produselor sale are rădăcini adânci în contribuţia lui Deming. El a subliniat rolul jucat de managementul organizaţiei în obţinerea calităţii. A observat că 15% din noncalitate se datora muncitorilor, restul de 85% fiind datorat unui management slab, a unor sisteme şi procese inadecvate. În opinia sa, managerii ar trebui să-i implice pe subordonaţi în rezolvarea problemelor, nu doar să-i critice pentru calitatea scăzută. Cele 14 principii enunţate de Deming sunt:

• crearea constanţei obiectivelor (reacţiile pe termen scurt trebuie înlocuite cu planificări pe termen lung),
• adoptarea unei noi filozofii (managerii ar trebui să adopte filozofia, în loc să aştepte ca angajaţii să o facă),
• renunţarea la dependenţa de inspecţii (vizează variaţia - cu alte cuvinte, dacă nu există variaţie, nu sunt necesare inspecţii, produsele neavând defecte),
• îndreptarea către un singur furnizor pentru un anumit produs (lucrul cu mai mulţi furnizor implică automat variaţie în produsele aprovizionate),
• îmbunătăţirea constantă şi pentru totdeauna (se referă la descreşterea variaţiei, ca o cheie spre calitate),
• instituirea training-urilor la locul de muncă (o altă sursă de variaţie este dată de lipsa de instruire a muncitorilor; instruirea corespunzătoare a lor va determina reducerea variaţiei),
• instituirea leadershipului (diferenţa dintre leadership şi supervizare),
• teama trebuie eliminată (teama la nivelul muncitorilor trebuie eliminată, pentru a obţine suportul acestora pentru îmbunătăţire; teama este contraproductivă),
• dărâmarea barierelor dintre departamente (aici intervine conceptul de "client intern" care se regăseşte în Managementul Calităţii Totale; un departament este furnizor pentru următorul departament. Cel de-al doilea este clientului primului),
• eliminarea sloganurilor (de obicei, nu angajatul este cel care a greşit, ci sistemul este de vină pentru că a permis greşeala. Nu este necesară crearea de tensiuni la nivelul muncitorului, atâta timp cât sistemul nu este capabil să prevină problemele),
• eliminarea managementului prin obiective (atâta timp cât muncitorii trebuie să atingă un anumit nivel al producţiei, calitatea va trece pe planul secund),
• înlăturarea barierelor de aroganţă la adresa muncitorului (aducerea permanentă la urechile muncitorului a problemelor va determina o stare de disconfort a acestuia. Satisfacţia scăzută a muncitorului echivalează cu un interes redus pentru a face lucruri bune),
• instituirea educaţiei şi a autoîmbunătăţirii (educaţia este un beneficiu. Toţi trebuie să se autoîmbunătăţească),
• transformarea este treaba fiecăruia (îmbunătăţirile există la orice nivel al organizaţiei).

Cea mai importantă carte pe care a scris-o este "Ieşirea din Criză", în 1987. Ceea ce este important în această carte este că, alături de cele 14 principii, a iniţiat mişcarea pentru Managementul Calităţii Totale, chiar dacă nu a folosit această expresie. În prezent, există Premiul Deming, introdus de JUSE (Japanese Union of Scientists Engineers); premiul se acordă anual pentru cel mai bun promotor (suporter) al Managementului Calităţii Totale.

Joseph M. Juran (născut în 1904)

Cartea Arhitect al Calităţii: Autobiografia lui Joseph M. Juran (McGraw-Hill, 2003)... "Juran, în vârstă de 99 de ani îşi începe povestea sa cu umilele origini de ţăran român ale lui şi ale familiei sale, nevoită să emigreze în Statele Unite. Îşi aminteşte cum a depăşit sărăcia, antisemitismul, amărăciunea şi disperarea... Aceasta este o poveste despre felul în care educaţia învinge ignoranţa, persistenţa triumfă în faţa comodităţii, iar mai mult şi mai mult, despre cum credinţa (în Dumnezeu, familie, umanitate şi visul american) este recompensată."

Şablonul de muncă grea a vieţii lui Juran şi devotamentul au fost cultivate de mic. "Am crescut fără teama orelor lungi de muncă grea" scria el. "Am acceptat responsabilitatea construirii propriei plase de siguranţă. Prin îndurarea căldurii furnalelor arzătoare, am câştigat o etică a muncii care ne-a servit tot restul vieţii".

Când era copil, Juran a îndurat pierderea mamei preaiubite, un tată indiferent, ierni amare şi teroarea antisemitismului. Mulţi locuitori ai satului său de origine din România au murit în lagărele de concentrare naziste sau striviţi de sărăcie. Ca rezultat, a intrat în lumea muncii amărât şi inadaptat social, găsind totuşi drumul spre succes.

Povestea vieţii lui Juran este similară multor altor evenimente ale secolului XX. Prima sa slujbă a fost la Western Electric, care era o companie în plină dezvoltare în anii 20. A supravieţuit Marelui Crah, a servit ţara adoptivă în cel de-al doilea război mondial, a ajutat reconstrucţia Japoniei şi a economiei sale devastate şi a arătat manufacturierilor americani cum să lupte cu succes pe pieţele lumii...

La fel de remarcabile sunt succesele rudelor sale. Şi acestea au depăşit originile sărace şi au trăit vieţi de succes. Spre exemplu, fratele său Rudy a devenit un bond trader de succes, celălat frate al său, Nat, a avut o carieră de succes la Hollywood, câştigând un Premiu al Academiei, iar sora sa Minerva a câştigat o diplomă de doctorat, devenind profesor de liceu (un pas mare pentru o femeie emigrantă din România).

Quality Digest a scris un articol ce poate fi găsit aici. "Nimeni în ultima sută de ani nu a influenţat practica mondială în domeniul calităţii mai mult decât Dr. Joseph Juran... În cartea Arhitect al Calităţii, Juran rememorează fascinanta sa poveste de viaţă, dezvăluind cum a învins sărăcia lucie şi tragediile copilăriei, reuşind să aibă un impact profund asupra afacerilor şi societăţii. Juran reface inspirata călătorie de viaţă - de la sărăcie, copilărie tragică la omul respectat, care a ajutat la inventarea sistemelor de management al calităţii, uneltelor calităţii şi echipe, cu mult înainte de a deveni practici curente. Cartea Architect al Calităţii pătrunde adânc în motivaţiile lui Juran, împărtăşind pentru prima dată felul în care adversitatea timpurie pe care a avut-o de înfruntat, perseverenţa şi spiritul agresiv i-au modelat caracterul şi i-au alimentat determinarea spre succes."

Juran este considerat omul cu cea mai mare contribuţie după Deming, la managementul calităţii. A devenit binecunoscut după publicarea primei sale cărţi Quality Control Handbook, în 1951. În Japonia, a conlucrat cu producătorii şi a predat lecţii despre calitate. Chiar şi filozofia sa este foarte apropiată de cea a lui Deming, existând totuşi anumite diferenţe: în timp ce Deming evidenţiază necesitatea transformării organizaţionale, Juran consideră că implementarea iniţiativelor pentru calitate nu necesită schimbări dramatice. Juran este autorul definiţiei calităţii: utilitatea de folosire, nu simpla conformitate cu specificaţiile. Astfel, Juran ia în considerare clientul, în termeni de necesităţi ale acestuia. Trilogia calităţii "planificarea calităţii, controlul calităţii şi îmbunătăţirea calităţii" reprezintă o altă contribuţie importantă la calitate. Prima parte a trilogiei este preocupată de identificarea clientului, cerinţele pentru produs şi prioritatea obiectivelor afacerii. Cea de-a doua parte implică folosirea metodelor de control statistic. În cea de-a treia parte, convingerea lui Juran este că îmbunătăţirea trebuie să fie continuă, ca şi descoperirile.

Dr. Genichi Taguchi (născut în 1924)

Crescut în oraşul producător de textile Takamachi, Japonia, Taguchi a studiat ingineria textilă. Cel de-al doilea război mondial îl găseşte la Departamentul Astronomic al Institutului de Navigaţie. După câţiva ani în Ministerul Sănătăţii Publice şi Bunăstării, în care l-a întâlnit pe Matosaburo Masuyama, un statistician care l-a susţinut, a fost angajat la Laboratoarele de Comunicaţii, rivalul Laboratoarelor Bell (a se vedea povestea lui Deming). Aici, Taguchi a lucrat pentru a găsi căi de îmbunătăţire a calităţii şi fiabilităţii. Taguchi a colaborat cu Shewhart şi Fisher.

Contribuţia lui Taguchi la calitate este dată de Funcţia de Pierderi Taguchi, respectiv proiectarea experimentelor pentru proiectarea produselor. Estimarea sa este aceea că 80% din toate defectele produselor sunt datorate slabei proiectări. Pe această direcţie, a subliniat importanţa fazei de proiectare. Proiectarea experimentelor este o metodă inginerească care se bazează pe dezvoltarea de proiecte robuste; acestea sunt proiecte care rezultă în produse ce funcţionează bine într-o gamă largă de condiţii. Cu alte cuvinte, este mai uşoară proiectarea unui produs care să opereze într-o gamă largă de condiţii, decât să controlezi condiţiile respective, astfel încât produsul să funcţioneze corespunzător.

Funcţia de pierderi are implicaţii asupra costurilor calităţii. În mod tradiţional, în situaţia în care caracteristicile produsului sunt în afara specificaţiilor, va creşte costul noncalităţii. Oricum, dacă o caracteristică este în apropierea specificaţiilor şi nu pe zona ţintă, calitatea produsului este slabă, chiar dacă satisface cerinţele totuşi. Acest lucru poate conduce la o satisfacţie scăzută a clientului. Propunerea lui Taguchi constă în aceea că pe măsură ce valorile conformităţii se îndepărtează de ţintă, pierderile cresc urmând o funcţie pătratică. Aceasta înseamnă că diferenţe mai mici faţă de ţintă vor însemna costuri mai mici.

Armand V. Feigenbaum

Iniţiatorul conceptului Controlul Total al Calităţii, Feigenbaum a publicat în 1961 una din cărţile sale de referinţă, numită Total Quality Control. Un aspect interesant legat de această carte este acela că a fost scrisă pe vremea când era doctorand la MIT. Puterea ideilor sale a fost descoperită de japonezi în anii 50, cam în aceeaşi perioadă în care Juran a vizitat Japonia. Principiile calităţii stabilite de Feigenbaum se întind pe 40 de puncte. A promovat conceptul mediului de lucru în care dezvoltările pe linie de calitate acoperă întreaga organizaţie; fiecare persoană din organizaţie trebuie să aibă un angajament adevărat pentru îmbunătăţirea calităţii. Învăţarea din poveştile de succes ale altora este un lucru esenţial.

În cartea sa Quality Control: Principles, Practices and Administration, Feigenbaum s-a luptat să îndepărteze ideile depăşite, spre controlul calităţii ca metodă de afaceri. Astfel, a subliniat punctul de vedere administrativ şi a considerat relaţiile umane ca elemente esenţiale în activităţile legate de controlul calităţii. Metodele individuale, cum ar fi statisticile sau mentenanţa preventivă sunt văzute ca singurele segmente ale unui program de control comprehensiv.

Controlul calităţii în sine este definit astfel: "Un sistem eficace pentru coordonarea conservării calităţii şi a eforturilor de îmbunătăţire continuă a diferitelor grupuri din organizaţie, astfel încât să se permită producţia la cele mai economice nivele, spre a satisface clientul pe deplin". A subliniat ideea prin care calitatea nu înseamnă "cel mai bun", ci "cel mai bun pentru folosinţa clientului şi a preţului de vânzare". Cuvântul "control" în controlul calităţii reprezintă o unealtă a managementului ce are patru paşi: Stabilirea standardelor de calitate, Evaluarea conformităţii în raport cu aceste standarde, Acţionarea atunci când aceste standarde sunt depăşite şi Planificarea pentru îmbunătăţire în aceste standarde.

Controlul calităţii este privit ca intrând în toate fazele proceselor industriale de producţie, de la specificaţiile precizate de client şi vânzare, trecând prin faza de proiectare, producţie şi asamblare şi terminând cu livrarea produsului la client, client care va fi fericit cu acesta. Controlul efectiv asupra factorilor ce afectează calitatea produsului este privit ca necesitate de control în toate stadiile importante ale proceselor de producţie. Aceste controale sau slujbe de controlori de calitate pot fi clasificate astfel:

• Controlul noului proiect,
• Controlul produselor aprovizionate,
• Controlul produsului,
• Studii asupra proceselor speciale.

Feigenbaum a argumentat că metodele statistice sunt folosite în programe de control globale, ori de câte ori şi oriunde sunt necesare. Totuşi, astfel de metode sunt doar parte a sistemului global de control administrativ, ele nefiind un sistem de sine stătător. Punctul de vedere statistic este privit totuşi ca având un efect profund asupra Controlului Modern al Calităţii, la nivel de concept. În mod particular, este o recunoaştere a faptului că variabilitatea în calitatea produsului trebuie studiată constant în cadrul loturilor de produse, a echipamentelor de procesare, precum şi între loturile de produse, prin monitorizarea caracteristicilor critice de calitate.

Controlul Modern al Calităţii este privit de Feigenbaum ca stimulativ şi constructiv în ceea ce priveşte responsabilizarea operatorului şi interesul pentru calitate. Nevoia pentru calitate la toate nivelele este subliniată, ca şi necesitatea de a "vinde" programul către întreaga fabrică sau nevoia de suport complet al managementului de vârf. Managementul trebuie să recunoască faptul că nu este o activitate de reducere temporară a costurilor. Din punct de vedere al relaţiilor umane, controlul calităţii în organizaţie este privit ca:

• Un canal de comunicare a informaţiilor privind calitatea produsului,
• Un mod de participare la programul general de calitate al organizaţiei.

În final, Feigenbaum a argumentat că programului ar trebui să i se permită să se dezvolte gradual, în cadrul organizaţiei. Prefaţa lui Feigenbaum la cea de-a treia ediţie a Total Quality Control din 1983 evidenţiază importanţa crescută a percepţiei cumpărătorilor faţă de variabilitatea în calitate între organizaţii şi de asemenea, variaţia eficacităţii programelor de control dintre organizaţii. Calitatea este privită ca devenind cea mai importantă forţă conducătoare către succes a organizaţiei, precum şi a dezvoltării ei pe pieţele naţionale şi internaţionale. Mai mult, a argumentat: "calitatea este în esenţa ei un mod de a manageria organizaţia" şi, ca şi finanţele şi marketingul, calitatea a devenit acum un element esenţial al managementului modern.

Faţă de trecutul său, Controlul Total al Calităţii este privit ca un mod de oferire a structurii şi uneltelor pentru managerierea calităţii, astfel încât este o continuă evidenţiere în întreaga organizaţie a leadershipului calităţii:

• investiţii adevărate în şi implementarea de tehnologii moderne pentru calitate în toate vânzările,
• ingineria şi producţia: angajamentul de sus până jos privind calitatea şi productivitatea.

După cum spune Feigenbaum: "Calitatea si costurile sunt manageriate şi motivate în întreaga organizaţie, cu aceeaşi minuţiozitate şi profunzime cu care succesul produsului sau serviciului este manageriat, realizat şi vândut". Astfel de programe ale Controlului Total al Calităţii sunt foarte eficiente din punct de vedere al costurilor, datorită rezultatelor lor privind îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie a clientului, reducerea costurilor de operare, reducerea pierderilor operaţionale, precum şi îmbunătăţirea utilizării resurselor. Un Sistem Total al Calităţii este definit astfel: "Structura acceptată de operare a organizaţiei, documentată în proceduri eficace, integrate tehnic şi managerial, pentru ghidarea coordonării acţiunilor oamenilor, a utilajelor şi informaţiilor din organizaţie, în cel mai bun şi practic mod de a asigura satisfacţia în calitate a clientului şi a costurilor economice ale calităţii." Costurile de operare sunt clasificate astfel:

• Costuri de prevenire, incluzând planificarea calităţii
• Costuri de evaluare, incluzând inspecţiile
• Costul defectelor interne, incluzând rebuturile şi reprelucrările
• Costul defectelor externe, incluzând costul garanţiilor, reclamaţiilor, etc.

Reducerile în costurile operaţionale ale calităţii rezultă din alegerea unui sistem total al calităţii din două motive:

• Lipsa existenţei unor standarde orientate spre client poate însemna că actuala calitate a produselor nu este optimă,
• Cheltuielile cu costurile de prevenire pot conduce la reducerea costurilor defectelor interne şi externe.

Kaoru Ishikawa (1915 – 1989)

Ishikawa a fost un consultant japonez, fiind considerat părintele analizei ştiinţifice a cauzelor problemelor prin procesele industriale. Una din cele mai mari contribuţii ale sale la calitate o reprezintă diagrama care-i poartă numele sau Diagrama Fishbone (os de peşte).

Profesorul Ishikawa s-a născut în 1915 şi a absolvit în 1939 la Departamenul Inginerie al Universităţii din Tokio. În 1947 a devenit Profesor Asistent al Universităţii. A obţinut doctoratul în inginerie şi a fost promovat ca Profesor în 1960. A fost recompensat cu Premiul Deming, Premiul Presei Nihon Keiyai, Premiul Standardizării Industriale pentru scrierile sale în Controlul Calităţii; a primit premiul Grant Award în 1971 de la Societatea Americană pentru Controlul Calităţii pentru programul de educaţie în privinţa controlului calităţii.

Deşi poate, în mod ironic, originile faimoaselor Cercuri ale Calităţii pot fi găsite în Statele Unite în anii 50, Profesorul Ishikawa este binecunoscut ca pionier al mişcării pentru Cercurile Calităţii în Japonia la începutul anilor 60, după care acestea au fost exportate spre vest. Într-un discurs ţinut pentru marcarea a celei de-a 1000a Convenţii pentru Cercurile Calităţii în Japonia, în 1981, el a descris felul în care munca sa a luat-o pe această direcţie. "Am considerat mai întâi cât de bine pot înţelege şi practica salariaţii Contrlul Calităţii. Ideea a fost cea de a educa toţi oamenii ce lucrează în fabricile din întreaga ţară, dar era prea mult. Astfel, m-am gândit la educarea maiştrilor din fabrici sau a liderilor, în primul rând." În 1968, în funcţia sa de Preşedinte al Comitetului Editorial al revistei Genba-To-QC (Controlul Calităţii pentru Maiştrii), Dr. Ishikawa a dezvoltat conceptul pe articole specifice controlului calităţii şi exerciţii scrise, pentru a produce cărţi nesofisticate de analiză a calităţii, pentru membrii cercurilor calităţii. Cartea Guide to Quality Control a fost tradusă de mai multe ori în engleză începând cu 1971, cea mai recentă ediţie fiind publicată de Asian Productivity Organization în 1986. Printre alte cărţi, a publicat What is Total Quality Control? The Japanese Way care a fost tradusă de asemenea în engleză (Prentice Hall, 1985).

La fel ca şi ceilalţi guru ai calităţii, cum ar fi Genichi Taguchi, Kaoru Ishikawa a acordat o atenţie specială dezvoltării de tehnici statistice, folosite în atingerea calităţii, tehnici accesibile în industrie. La cel mai simplu nivel, munca sa a evidenţiat necesitatea unei bune colectări şi prezentări a datelor, folosirea Diagramei Pareto pentru prioritizarea îmbunătăţirilor legate de calitate, precum şi Diagrama Cauză Efect (Diagrama Ishikawa). Ishikawa a văzut în această diagramă, la fel ca şi în celelalte unelte, un mod de a asista grupurile sau cercurile calităţii în îmbunătăţirea calităţii. A subliniat comunicarea deschisă de grup, ca fiind critică pentru construcţia diagramelor. Diagrama Ishikawa este utilizată ca unealtă sistematică pentru găsirea, sortarea şi documentarea cauzelor de variaţie ale calităţii în producţie şi organizarea relaţiilor mutuale dintre acestea. Alte tehnici asupra cărora a insistat Ishikawa includ graficele de control, diagramele scatter, foaia de probabilitate binomială şi inspecţia prin eşantionare.

Orientându-se mai mult spre contribuţii asupra calităţii organizaţionale decât a calităţii tehnice, Ishikawa este asociat cu mişcarea Company-wide Quality Control, care a fost iniţiată în anii 1955-1960, după vizitele lui Deming şi Juran. Sub această mişcare, controlul calităţii în Japonia este caracterizat de participarea tuturor persoanelor organizaţiei, de la managementul de vârf la cel mai de jos nivel. Mai mult, toţi studiază metodele statistice. Conceptele controlului calităţii şi metodele sunt folosite pentru rezolvarea problemelor în procesele de producţie, pentru materialele aprovizionate şi controlul proiectării noului produs, precum şi pentru analize care să ajute managementul de vârf la stabilirea politicii, verificării felului în care aceasta este atinsă şi pentru rezolvarea problemelor în vânzări, personal, etc. Auditurile Controlului Calităţii, interne sau externe, reprezintă o parte a acestei activităţi.

Pentru a-l cita pe Ishikawa: "Rezultatele acestor activităţi de control al calităţii în întreaga organizaţie sunt remarcabile, nu numai în asigurarea calităţii produselor, dar şi în contribuţia lor importantă asupra afacerilor organizaţiei". Astfel, Ishikawa a văzut că acestă mişcare a determinat extinderea conceptului de calitate de la calitatea produsului la calitatea vânzărilor, service-ului, managementului, organizaţiei în sine şi a oamenilor. Aceasta are efecte:

• Calitatea produsului este îmbunătăţită şi uniformă. Sunt reduse defectele.
• Fiabilitatea produselor este îmbunătăţită.
• Sunt reduse costurile.
• Volumul producţiei este crescut şi devine posibilă realizarea de planificări ale producţiei.
• Sunt reduse reprelucrările şi deşeurile.
• Tehnicile sunt stabilite şi îmbunătăţite.
• Cheltuielile pentru inspecţii şi testări sunt diminuate.
• Contractele dintre vânzător şi cumpărător sunt mai raţionale.
• Piaţa de vânzare este mărită.
• Sunt stabilite relaţii mai bune între departamente.
• Se reduc rapoartele şi datele false.
• Discuţiile sunt purtate mai liber şi mai democratic.
• Şedinţele decurg mai fluent.
• Reparaţiile şi instalările de echipamente sunt realizate mai raţional.
• Relaţiile umane sunt îmbunătăţite.

Una din caracteristicile majore ale Controlului Calităţii în Întreaga Organizaţie este Mişcarea Cercurile de Control al Calităţii, începută în 1962, primul cerc fiind înregistrat de Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation. Începând şi în industria japoneză, acestea s-au răspândit şi la bănci şi comercianţi şi au fost exportate în întreaga lume. Succesul lor în vest nu a fost atât de mare ca în Japonia, deşi chiar şi aici au existat limitări. Natura şi rolul acestor cercuri ale calităţii diferă de la o organizaţie la alta. În Japonia, un cerc al calităţii este format din 5-10 voluntari din acelaşi atelier, care se întrunesc în mod regulat, fiind coordonaţi de un maistru, maistru ajutor sau chiar de unul din muncitori. Obiectivele acestor cercuri ale calităţii sunt:

• Să contribuie la dezvoltarea întreprinderii,
• Să respecte relaţiile umane şi să dezvolte un mediu de lucru care să ofere satisfacţii ale slujbei,
• Să instaleze capabilităţile umane din plin şi să folosească potenţialul lor infinit.

Membrii acestor cercuri ale calităţii au studii în controlul statistic al calităţii şi metode aferente şi toţi le utilizează pentru a obţine rezultate semnificative privind îmbunătăţirea calităţii, reducerea costurilor, productivitate şi securitate. Cele şapte instrumente privind controlul calităţii sunt predate tuturor angajaţilor:

• Diagrama Pareto
• Diagrama Cauză - Efect
• Stratificarea
• Fişele de Verificare (checklist)
• Histograme
• Diagrame scatter
• Diagramele de control Shewhart şi graficele.

Toţi membrii cercului sunt angajaţi continuu în dezvoltarea proprie şi reciprocă, control şi îmbunătăţire, ori de câte ori este posibil. Cercurile implementează singure soluţiile găsite; dacă acest lucru nu este realizabil, ele pun o presiune sporită asupra managementului spre a fi implementate. Deoarece managementul este deja dedicat cercurilor, este gata să asculte şi să acţioneze. Membrii cercurilor nu primesc direct recompense financiare pentru îmbunătăţirile realizate.

Experienţa japoneză privind cercurile calităţii oferă o iminenţă în problemele de implementare din vest. Destul de ciudat, totuşi, multe organizaţii din vest au încercat să minimizeze sau chiar să acopere originile japoneze, aparent pentru a evita respingerea culturală la antagonismul "Japanese workaholics". Chiar şi în Japonia multe cercuri ale calităţii s-au destrămat, de cele mai multe ori din cauza lipsei de interes a managementului sau a intervenţiei excesive. Totuşi, multe dintre ele au funcţionat. Există în prezent mai mult de 10 milioane de cercuri ale calităţii. Beneficiile sunt privite în mod tipic ca minore pentru fiecare îmbunătăţire introdusă de un cerc, dar toate acestea puse împreună reprezintă o îmbunătăţire substanţială în organizaţie.

Poate că mai important: implicarea mai mare a angajaţilor şi motivarea sunt create prin:

• O atmosferă în care angajaţii caută continuu să rezolve probleme,
• Conştientizare comercială mai mare,
• O şansă pentru atitudinea producţiei în atingerea unor ţinte din ce în ce mai înalte.

Cercurile calităţii au fost comercializate viguros în vest, ca metodă de îmbunătăţire a calităţii. Pare a exista un acord, totuşi, ele nu pot fi folosite în mod naiv. Adoptarea lor este variată şi are eficacitate variabilă; în unele organizaţii aceste cercuri ale calităţii au reprezentat un succes, iar în altele nu. Mulţi comentatori, precum Philip Crosby, au avertizat împotriva modei pentru cercurile calităţii. Joseph Juran a mers mai departe, aruncând dubii asupra eficacităţii lor în vest.

Philip B. Crosby (1926 – 2001)

Philip Crosby este un guru al calităţii bine vândut. A absolvit Universitatea Western Reserve. După efectuarea serviciului militar naval în războiul din Coreea, a deţinut o varietate de slujbe în domeniul calităţii, începând ca inspector de linie. Una din primele experienţe a fost cea de manager de calitate în cadrul programului de rachete Pershing. Şi-a croit drumul ascendent în cadrul ITT, iar timp de 14 ani a fost vicepreşedinte şi Director de Calitate în ITT, cu resposabilităţi modiale privind calitatea.

În 1979 a publicat Calitatea este Gratuită (Quality is free), care a devenit un bestseller. Ca răspuns la interesul faţă de carte, a părăsit ITT în acel an şi a fondat Philip Crosby Associates Incorporated. La Liceul de Calitate stabilit în Florida, a început să predea organizaţiilor despre felul în care trebuie să managerieze calitatea. Crosby a publicat cel de-al doilea bestseller , Calitatea fără Lacrimi (Quality without Tears) în 1984, şi a fost autorul The Art of Getting Your Own Sweet Way (Arta de a Obţine Propriul Drum Dulce). Mai recent a publicat un grup de trei cărţi de management, Running Things, The Eternally Successful Organization şi Leading: The Art of Becoming An Executive.

Numele lui Crosby este cunoscut cel mai bine poate, vizavi de conceptele Fă-o Bine de Prima Dată şi Zero Defecte. El consideră că controlul tradiţional al calităţii, limitele de control acceptabile şi produsele substandard reprezintă eşecuri, nu asigurări ale succesului. De aceea, Crosby a definit calitatea ca şi conformitate cu cerinţele pentru produs stabilite de organizaţie, bazat direct pe necesităţile clientului. Crosby consideră că, din moment ce companiile au oranizaţii şi sisteme care permit (şi chiar încurajează) abateri de la ceea ce este cerut cu adevărat, organizaţiile producătoare cheltuiesc aproape 20% din venituri făcând lucrurile greşit şi refăcându-le după aceea. Aceasta poate însemna 35% din cheltuielile operationale pentru companiile de service. El nu crede că muncitorii sunt primii responsabili pentru calitatea scăzută; realitatea, spune el, este că trebuie îndreptaţi managerii. Managementul dă tonul pentru calitate iar muncitorii le urmează exemplul; atâta timp cât angajaţii sunt confruntaţi cu dificultăţi operaţionale şi acestea sunt aduse la cunoştinţa managerilor, iniţiativa vine de sus. Ce înseamnă zero defecte, spune el, nu presupune ca oamenii să nu greşească; organizaţia nu trebuie să se aştepte ca ei să greşească.

Nu toată lumea a agreat felul său de a privi calitatea. După cum spunea el: "Nu am primit niciodată încurajări în urma implementării calităţii, aşa cum o văd. Timpul acestor idei nu sosise încă. Au trebuit 20 de ani ca să le înţeleagă." În viziunea lui Crosby, mesajul Îmbunătăţirii Calităţii este răspândit de către un nucleu de specialişti din cadrul organizaţiei. Există un accent puternic pe abordarea de sus în jos, deoacere el consideră fără rezerve că managementul senior este responsabil în totalitate pentru calitate. Misiunea acestuia este de a da întregului personal instruirea şi uneltele necesare pentru îmbunătăţirea calităţii, pentru aplicarea esenţei acestor învăţăminte în Managementul Preventiv în fiecare zonă. Aceasta este ajutată de tratarea întregii munci ca proces sau serie de acţiuni realizate pentru atingerea unui obiectiv dorit. Un model de proces poate fi folosit pentru asigurarea faptului că cerinţele au fost definite şi înţelese, atât de furnizor cât şi de client. El vede îmbunătăţirea calităţii ca pe un proces permanent, deoarece cuvântul "program" implică o situaţie temporară.

Procesul de Îmbunătăţire descris de Crosby se bazează pe următoarele Patru Absolute ale Managementului Calităţii:

• Calitatea este definită ca şi conformare la cerinţe, nu ca "decenţă" sau "eleganţă".
• Sistemul care cauzează prevenirea, nu evaluarea.
• Standardul de performanţă trebuie să fie Zero Defecte, nu cel numit "este îndeajuns de bun".
• Măsurarea calităţii este Preţul Neconformităţii, nu indicatori.

Cei 14 Paşi spre Îmbunătăţirea Calităţii reprezintă drumul prin care Procesul de Îmbunătăţire a Calităţii este implementat în organizaţie. Aceştia reprezintă unelte de management, evoluate din convingerea că Absolutele ar trebui definite, înţelese şi comunicate în manieră practică fiecărui membru al organizaţiei:

• Fă în aşa fel încât să fie clar angajamentul managementului pentru calitate.
• Formează echipe de îmbunătăţire a calităţii cu reprezentanţi seniori ai fiecărui departament.
• Măsoară procesele pentru a determina unde există probleme curente sau potenţiale ale calităţii.
• Evaluează costul calităţii şi explică folosirea lui, ca instrument de management.
• Creşte conştientizarea pentru calitate şi preocuparea personală a tuturor angajaţilor.
• Implementează acţiuni pentru a corecta problemele depistate în paşii anteriori.
• Stabileşte o monitorizare a progresului specific procesului de îmbunătăţire.
• Instruieşte supervizorii spre a-şi desfăşura activ partea lor din programul de îmbunătăţire a calităţii.
• Ţine Ziua Zero Defecte pentru ca fiecare fiecare să realizeze că există o schimbare şi reafirmă angajamentul managementului.
• Încurajează indivizii să stabilească obiective de îmbunătăţire pentru ei şi pentru grupul lor.
• Încurajează angajaţii să comunice managementului obstacolele întâmpinate în atingerea obiectivelor de îmbunătăţire.
• Recunoaşte-i şi apreciază-i pe cei care participă.
• Stabileşte consilii ale calităţii pentru a comunica în mod regulat.
• Fă-o de la capăt pentru a accentua faptul că programul de îmbunătăţire a calităţii nu se termină niciodată.

În cartea sa Quality is Free, Crosby identifică unelte suplimentare pentru construirea calităţii, incluzând Grila Maturităţii Managementului Calităţii, care permite organizaţiei să-şi determine poziţia curentă faţă de calitate. În cartea Quality Without Tears a dezvoltat Vaccinul Calităţii care include 20 de ingrediente pentru funcţiile executive în vederea susţinerii procesului de implementare. După cum cartea sa de leadership reflectă orientarea largă spre îmbunătăţire, a definit cinci caracteristici noi, esenţiale pentru a deveni o Organizaţie Eternă de Succes:

• Oamenii fac din rutină lucruri bune de prima dată.
• Schimbarea este anticipată şi folosită ca avantaj.
• Creşterea este consistentă şi profitabilă.
• Noile produse şi servicii apar atunci când sunt cerute.
• Toată lumea este fericită că lucrează acolo.