Home
Responsabilitate
Despre noi
Noutăţi & evenimente
Servicii de consultanţă
ISO 9000:2000
Organisme de certificare
Tehnici statistice
Consultanţă online
Cerere de ofertă
Download
Forum de discuţii
Clubul de Afaceri "Centre for ISO 9000"
Contact
Harta site-ului

© 2005 - Russell Romania (ISO 9000 Consulting)
Toate drepturile reyervate.

Ultima actualizare: 19 Mai 2005

Managementul resurselor umane – una din cheile de succes pe termen lung

Versiune pentru tipărire

Una din cele mai importante valori a unei organizaţii o reprezintă resursa umană. Nici o organizaţia nu poate funcţiona bine fără existenţa unei resurse umane valoroase, la fiecare nivel organizaţional. Cheia pentru o resursă umană de valoare se află la managementul de vârf. Vizuinea acestuia cu privire la managementul resursei umane va face diferenţa dintre învins şi învingător.

I SO9001:2000 dedică o secţiune întreagă managementului resurselor, incluzând resursa umană (a se vedea clauza 6 şi 6.2). Standardul cere ca angajaţii care efectuează activităţi ce influenţează calitatea să fie competenţi din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilităţilor şi experienţei. Este responsabilitatea managementului să asigure aceste lucruri!

N imeni nu s-a născut având deja studiile şi experienţa necesară. Acestea se obţin în timp. Studiile provin din şcolile prin care a trecut fiecare. Experienţa este ceea ce se obţine prin efectuarea anumitor activităţi. Iniţial, performanţa prin experienţă a fiecăruia este redusă, dar ea creşte în timp. Cât despre abilităţi, acestea sunt moştenite în cea mai mare parte de la părinţi. O persoană care are predispoziţie spre latura artistică nu ar trebui să lucreze pe o linie de producţie de serie, ci într-un departament de proiectare. Unii sunt născuţi spre a fi lideri de grup. Aceştia ar trebui să aibă studiile necesare de management şi după aceea, ar trebui puşi în posturi de conducere.

M anagerierea resursei umane nu este o ştiinţă exactă. Chiar dacă până în prezent s-au dezvoltat unelte de valoare specifice resurselor umane, managementului ei necesită abilităţi speciale.

T recând dincolo de cerinţele standardului ISO 9001:2000 şi intrând în standardul ISO 9004:2000, găsim foarte curând o mulţime de discuţii legate de ceea ce se numeşte generic "părţi interesate". Definiţia generală se referă la acţionarii organizaţiei, comunicatea locală, furnizori, etc. Definiţia poate fi extinsă şi asupra resursei umane care există în organizaţie. Atunci când standardul cere analiza performanţei sistemului de management al calităţii, aceasta poate include la fel de bine şi performanţa resursei umane. Astfel, o organizaţie de valoare va adăuga astfel de evaluări pe lista de evaluări regulate.

E senţa unor astfel de evaluări este determinarea nivelului de echilibru dintre "om" şi "locul" pe care îl ocupă. Un al doilea obiectiv este acela de a determina cât de mulţumită este persoana respectivă de locul ocupat în organizaţiei şi cum poate fi îmbunătăţită performanţa şi satisfacţia sa. Reţineţi că o performanţă de nivel înalt a angajatului, fără o satisfacţie pe măsură a acestuia nu reprezintă o şansă pe termen lung. Reciproca este adevărată, de asemenea.

E valuarea performanţei angajaţilor trebuie stratificată în concordanţă cu nivelele ierarhice din organizaţie. Pentru nivelele inferioare ale piramidei organizaţionale, accent mai mare ar trebui pus pe productivitate. Câte rebuturi au rezultat, care este nivelul curent de producţie, cât de bine se desfăşoară activităţile zilnice, etc. Nu trebuie ignorate aspectele socio-umane cum ar fi integrarea în colectivitate, cooperarea cu superiorii şi colegii, suportul oferit colegilor. Unele organizaţii ignoră aceste aspecte, transformând astfel angajaţii în simpli roboţi. Un sistem bun de evaluare ar trebui să ia în considerare atât aspectele profesionale cât şi cele socio-umane. Am văzut mai multe organizaţii care au aplicat greşit un astfel de sistem de evaluare al resursei umane. Au evaluat atât performanţa profesională cât şi cea dată de aspectele socio-umane, cuantificându-le şi făcându-le media aritmetică. Aceasta înseamnă că au acordat importanţă egală celor două componente, uitând principalul motiv pentru care au fost angajaţi oamenii: producţia în organizaţie. O evaluare mai bună ar trebui să pondereze cele două componente, punând un accent mai mare pe latura profesională, fără a neglija celaltă componentă (un bun exemplu ar fi ponderarea 2 la 1).

S istemele de evaluare ar trebui să furnizeze informaţii cu privire la necesităţile de instruire şi necesităţile de migrare (promovare) în cadrul organizaţiei. Multe organizaţii declară că au sisteme valoroase de măsurare, dar foarte puţine urmăresc rezultatele şi acţionează în consecinţă. Nu uitaţi că identificarea necesităţilor de instruire este o cerinţă a standardului ISO 9001:2000. Organizaţiile în care există sisteme de promovare dau mai multe motive de satisfacţie angajaţilor lor, aceştia ştiind că au o şansă reală de a urca în ierarhia organizaţiei. Acesta este un factor încurajator şi motivant, comparat cu organizaţiile statice, în care sunt foarte rare ocaziile în care au loc promovări. Recompensele date angajaţilor ar trebui corelate cu performanţele lor. Acele organizaţii care nu acordă recompense nu au nici un viitor. În unele situaţii, managementul organizaţiei decide acordarea de recompense identice către toţi angajaţii; avem într-o astfel de situaţie un aspect pozitiv (acordarea recompenselor), dar pe de altă parte, un aspect negativ (egalizarea recompenselor). De fapt, fiecare angajat ar trebui să primească propria recompensă funcţie de rezultatele evaluărilor. Astfel, fiecare va simţi ceea ce este normal şi corect să simtă: "am muncit mult şi iată că a meritat", "hmmm, colegul meu a primit o recompensă mai mare?!? De ce?". La astfel de întrebări, persoana în cauză se va supăra şi va opta pentru una din următoarele situaţii: fie va încerca să se îmbunătăţească, fie va rămâne pe acelaşi nivel sau chiar va scade, aceasta însemnând că este deja cu un pas dincolo de poarta organizaţiei.

P rocesul de instruire internă sau externă a angajaţilor organizaţiei este foarte important pentru succesul organizaţiei. Ne-am întâlnit în multe situaţii cu manageri cu care am discutat despre instruiri. Ei ne-au precizat: le-am spus angajaţilor ce au de făcut şi cum. Asupra unui singur lucru am fost de acord cu aceştia: acele acţiuni au fost bune la timpul lor. Instruirile repetate nu vor aduce decât rezultate pozitive. Instruirea nu este niciodată 100% încununată cu succes, deoarece informaţiilor transmise nu sunt înţelese pe deplin, de prima dată. Unii asimilează noile informaţii mai uşor, alţii mai greu. În timp, anumite activităţi suferă modificări. Iată motivele pentru care instruirea trebuie să fie un proces continuu. Există şi cealaltă extremă, în care instruirea este realizată la nesfârşit, pe aceleaşi teme, doar fiindcă standardul o cere. Acest lucru este greşit! Standardul nu spune că instruirea trebuie realizată oricum şi oricând, fără discernământ. Cere în schimb ca necesităţile de instruire să fie identificate, întâi de toate, iar apoi, pe baza acestor necesităţi, să se desfăşoare instruirile cuvenite. Acesta este procesul care trebuie repetat la nesfârşit.

D orim să subliniem rolul pe care îl joacă managementul de vârf şi cel mijlociu în viaţa organizaţiei. Managementul mijlociu este coloana vertebrală a organizaţiei, iar capul acesteia este managementul de vârf. Dacă aceştia funcţionează aşa cum trebuie, există multe şanse ca organizaţia să funcţioneze bine. Această idee nu o exclude pe cea de a furniza "bunăstare" pentru personalul inferior. De-a lungul anilor am văzut multe organizaţii, fiecare având propria abordare faţă de managementul resursei umane. Un lucru este sigur: cele cu management valoros al resursei umane sunt cele de succes. Unele din acestea pun un semn de egalitate chiar între satisfacerea clientului şi managementul bun al resursei umane. Organizaţiile care au minimizat sau au tratat greşit rolul managementului mijlociu se luptă să supravieţuiască în piaţă. Dacă nu vor realiza anumite schimbări, pe termen lung vor pierde şi mai mult.

C âteva tipuri de stiluri de management sunt folosite în mod curent de către organizaţii. Acei manageri cu stilul de şefi sunt parte a unor organizaţii fără viitor. Aplicarea managementului participativ poate furniza o poziţia solidă în prezent, dar pe termen lung, acesta ar trebui schimbat astfel încât să fie adaptat fiecărei situaţii specifice întâlnite.

M anagerii care nu au încredere în subordonaţi şi consideră că ai trebuie să supervizeze şi să controleze totul nu sunt manageri. Ei trăiesc în trecut (relaţia de stăpân şi sclav). Pe următoarea treaptă de evoluţie, managerii care realizează că subordonaţii lucrează bine fiindcă sunt motivaţi bine se află pe calea cea bună, dar concepţia lor pe termen lung trebuie să se modifice, prin atingerea conceptului că angajaţii reprezintă un capital valoros, iar în acest capital trebuie investită încredere. Împărtăşirea către angajaţi a obiectivelor şi priorităţilor ar trebui să fie principala schimbare.

M anagerii au trei tipuri principale de abordări vizavi de problemele apărute în activitate. Spre exemplu, unii consideră că cele mai multe probleme sunt generate de subordonaţi. Experienţa noastră ne spune că de cele mai multe ori nu este vina angajatului, ci este vina sistemului care a permis greşeala. Sistemele sunt create şi menţinute de manageri. Astfel, cele mai multe probleme au cauze în manageri, via sistem. Unii manageri consideră că problemele sunt cauzate în proporţie egală atât de către angajaţi, cât şi de către ei înşişi. Cumva, cumva, aceasta este o situaţie mai fericită, cea în care managerii încep să înţeleagă rolul lor adevărat în organizaţie. În situaţia în care managerii sunt pe deplin conştienţi de rolul fundamental pe care îl au cu privire la crearea, menţinerea şi îmbunătăţirea sistemului, întâlnim organizaţiile de succes. Din păcate, aceasta este o situaţie destul de rară, dar totuşi ea există.